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    企業物流如何轉型成物流企業?

    企業物流轉型物流企業這個話題在近些年來不斷被提及,如何成功地脫離“母體”,成為一家市場化的物流企業是每個企業物流設立的初衷。

    過去,在企業內部物流是成本中心,正如好運吉通供應鏈相關負責人所說的:“企業的老板和合伙人,往往聊的是頂層設計、戰略、資本,企業的高管聊的是品牌、運營、加盟、渠道;而物流誰聊呢,是高管下面的部門主管聊,物流是他們的一個功能需求。


    企業物流走向物流企業后,開始搭平臺、建生態,考慮的是如何放大自有物流網絡的價值,因此觀念也要經歷一個從成本概念,向平臺概念轉型的過程。
     
    業內有人用一種形象的表述來描述這種變化:“過去,大家是單純的甲乙方的關系,就像是紅綠燈,用的是考核制的管理,現在變成導航的關系,目的是實現多方共贏。”
     
    基于這種邏輯,越來越多的企業物流開始意識到,要從招標壓價的惡性循環中走出來,發揮平臺組織方的主動性,通過網絡的協同來探索提效降本的可能。
     
    物流資深人舉例說道:“搭平臺、建生態,講究的是鏈接,我們要尋找整體最優的方案。比如,隨著我們引入第三方業務,干線運輸上,我們要幫專線、車隊把過去的單邊線路升級為往返線路、鐘擺物流、逆向物流,倉儲、城配網絡則基于快消品淡旺季進行匹配,以大大提高資產利用效率,降低成本。”

    第一,多套系統,功能重疊。原來三個大的部門有三個倉儲系統、三個運輸系統,這就造成難以標準化、改進成本高、倉儲資源和運力資源難以整合利用等問題。
     
    第二,原有系統基礎架構的問題。這些系統均有一定的歷史,其設計是多為針對3C制造業的特定業務場景,比較少考慮到一些靈活和變通的問題。當準時達從一個部門轉變為一個企業,承接外邊多種行業業務時,面對不同客戶需求,要求我們的系統也必須是靈活的,并且具有更廣泛的行業適應性的。
     
    第三,行業最佳實踐的問題。其實準時達原有的系統水平也是非常高的,其中有非常多的富士康內部的最佳實踐,設計精巧,效率很高,所以我非常尊重我的前人。但同時我也看到,物流行業一些通用的行業最佳實踐,在原有舊的系統中,相對缺乏,或者說應用不深。如何把富士康的最佳實踐和物流行業最佳實踐充分融合,是一個重要課題。
     
    第四,財務業務一體化的問題。原來我們只是集團內部的物流采購和管理部門,只需計算對服務商的付款即可,具體的財務結算是在各制造單位的ERP系統中完成。當我們變成一個企業時,不但要有付款,還要有對客戶的收款??蛻羝毡橄M米约涸械氖煜さ姆椒ㄓ嬞M,要求我們系統的計費規則必須靈活;并且物流結算系統需要與財務系統打通,才能保證準確高效。

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